„Zbor deasupra unui cuib de coachi”

Una dintre cele mai frumoase definiri ale activității didactice:

Deseori le spun cursanților: „Ați venit aici… Mulți dintre voi n-o să aflați nimica nou. Pentru că nici nu știți câte știți. Meseria trainer-ului este doar de a vi le structura în așa fel încât să le conștientizați.”

Alexandru Philippide, coach
sursa: http://www.rfi.ro/emisiunile-rfi-ro-82311-coaching-pentru-dascali-alexandru-philippide

Dar nu doar această zicere este frumoasă, ci întreaga emisiune. Și nu doar această ediție, ci toate. Este o emisiune de la care chiar ai ce învăța.
Se numește Zbor deasupra unui cuib de coachi și este difuzată pe RFI România, vinerea, de la 13:30.
Înregistrările sunt disponibile pe saitul postului de radio.

Anunțuri

Recompensele și condițiile de muncă

În mai multe cărți românești de management, atunci când sunt enumerate recompensele pe care le pot primi angajații, este inclusă printre ele și îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Este corect acest lucru?

Categoric, NU.

Sigur, îmbunătățirea condițiilor de muncă este ceva favorabil angajatului.
Mai ales dacă condițiile inițiale sunt rele – condițiile de muncă sunt un așa-numit factor de igienă (Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg), adică un generator de insatisfacție.
Cu cât condițiile de muncă sunt mai proaste, cu atât ele îi produc angajatului o neplăcere mai mare, deci cu atât este mai necesară îmbunătățirea lor.
Dacă condițiile de muncă sunt bune, ele nu îi produc angajatului plăcere – așadar, dacă condițiile de muncă sunt suficient de bune, ele nu mai sunt o sursă de neplăcere pentru angajat, iar îmbunătățirea lor nu mai este necesară (aceasta nu înseamnă că îmbunătățirea lor ar fi ceva rău).
Una peste alta, îmbunătățirea condițiilor de muncă este, într-adevăr, ceva favorabil pentru angajat.

Însă nu tot ceea ce este favorabil cuiva este pentru el o recompensă.

O recompensă nu este ceva bun, la modul general, ci ceva în schimbul căruia cineva consimte să facă un anumit lucru.
Angajatul depune un efort pentru că vrea un salariu – salariul este o recompensă.
Angajatul depune un efort pentru că vrea un premiu – premiul este o recompensă.
Angajatul depune un efort pentru că vrea admirație – admirația este o recompensă.
Angajatul depune un efort pentru că vrea să promoveze (să aibă un statut mai ridicat) – promovarea ierarhică este o recompensă.
Angajatul depune un efort pentru că vrea să primească o călătorie în Străinezia – trimiterea la un curs de perfecționare este (și) o recompensă (firește, scopul ei de bază este perfecționarea, nu recompensarea, însă are și această calitate).
Acestea sunt recompensele: lucrurile pe care angajatul și le dorește (sau și le-ar putea dori) și atunci depune un efort pentru a le primi (muncește pentru ele).

Dar nu se poate spune că angajatul muncește pentru… a munci în condiții (mai) bune.
O asemenea afirmație – Cineva depune un efort pentru a depune acel efort în condiții (mai) bune – este nu falsă, ci total ilogică.
Nu, condițiile de muncă bune nu sunt ceva în schimbul căruia omul să efectueze munca.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă nu este o recompensă, ci o modificare a mediului în care se desfășoară munca.

Mai precis (dar mai greu de înțeles pentru un student de anul 1), îmbunătățirea condițiilor de muncă este un element de consolidare negativă (negative reinforcement) a comportamentului angajatului.
Consolidarea negativă este utilizată pentru a mări probabilitatea unui comportament dezirabil și constă în înlăturarea unor consecințe negative atunci când angajatul are comportamentul dorit.
Condițiile de muncă rele îi cauzează angajatului consecințe negative (neplăcere), iar dacă organizația le îmbunătățește, atunci crește probabilitatea ca angajatul să muncească mai bine (mai ușor, mai cu tragere de inimă etc.) și să obțină rezultate mai bune.
Recompensarea și consolidarea negativă sunt lucuri diferite, trebuie evitată confuzia între ele.

Și mai este ceva.
O asemenea încredințare, că îmbunătățirea condițiilor de muncă ar fi o recompensă, este specifică unei mentalități favorabile dictaturii, fiindcă pornește de la presupunerea că angajatul ar trebui să lucreze în condiții proaste în mod implicit.
Dacă condițiile bune sunt un element de mărinimie din partea organizației (sau managementului), adică un cadou pentru angajat, înseamnă că normalitatea este definită de condițiile proaste.
Judecată total falsă și cât se poate de dăunătoare în practică.

Să spui că este o recompensă îmbunătățirea condițiilor de muncă este ca și cum ai spune că este o recompensă pentru angajat faptul că șeful său nu îl mai bate.
Nu, nu se poate gândi așa în lumea de astăzi.

Comentarii | Comments

Dragi studenți, acest blog este făcut pentru voi.
Dacă aveți orice întrebări, neclarități, observații etc., vă rugăm să le postați prin comentarii.
Mulțumim!

Dear students, the mission of this blog is to help you.
Please post within comments every question or remark you may have.
Thank you!

Delegarea de autoritate: doar în jos?

Care este sensul în care poate avea loc delegarea de autoritate?
Doar în jos, adică înspre un subaltern?
Sau și orizontal, adică asupra cuiva care nu îți este subaltern, înțelegând prin aceasta cu precădere un coleg de pe același nivel ierarhic?
Dar asupra unui șef al tău?

Răspunsul este cât se poate de simplu.
Problema este că în anumite locuri lucrurile sunt prezentate greșit.

Întâi de toate: ce este delegarea de autoritate?

Dicționarele limbii române definesc delegarea așa (redăm doar definițiile legate de delegarea de autoritate; sublinierile ne aparțin) [sursele]:

A însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.
A numi temporar responsabil de efectuarea sau de organizarea unor lucrări.

Cui i se poate delega o sarcină? Definițiile nu spun explicit, dar nu lasă loc de interpretări: o sarcină îi poate fi delegată… cuiva care poate fi însărcinat, adică numit responsabil, de către cel care deleagă.
Adică numai asupra unui subaltern.
Un angajat nu îi poate fixa sarcini unui coleg care nu îi este subordonat; doar șeful acestuia din urmă poate să-i dea sarcini.
Un angajat nu îl poate numi responsabil (de orice) pe un coleg care nu îi este subordonat; doar șeful acestuia din urmă îl poate numi responsabil cu o sarcină sau alta.

Dar în literatura de specialitate, cum este definită delegarea de autoritate?

Delegation is the process by which people transfer responsibility and authority for certain parts of their work to people below them in the chain of command.
[Sursa: Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th edition). Prentice Hall. Pagina 322]
Assigning formal authority and responsibility for accomplishing a specific task to another person.
[Sursa: DuBrin, Andrew J. (2010). Essentials of management (9th edition). South-Western, CENGAGE Learning. Pagina 284.]

Nu mai redau alte definiții, că ar însemna să scriu același lucru de mai multe ori.
La modul general, delegarea de autoritate este definită așa: a-i transfera cuiva autoritatea și responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini ale tale.

Și cui anume i se pot transfera autoritatea și reponsabilitatea?

Cu certitudine, numai unui subaltern.
Dacă în cazul transferului de autoritate e puțin mai complicat, în cazul transferului de responsabilitate lucrurile sunt cât se poate de simple: nu îl poți face responsabil de ceva decât pe cineva subordonat ție.
Nu poți stabili tu că un nesubordonat este responsabil cu ceva. Doar autoritatea asupra sa poate stabili așa ceva.

Asta înseamnă delegarea de autoritate: tu stabilești ce face altcineva. Și poți stabili doar ce face cineva căruia îi comanzi, adică un subaltern. Nu poți stabili ce să facă un nesubordonat. Este un truism!

Sigur, uneori chiar îi poți transmite o sarcină de-a ta unui coleg nesubordonat; dar asta nu ca delegare de autoritate, ci ca rugăminte în cadrul relațiilor personale. În anumite circumstanțe, îți poți ruga un coleg să facă ceva în locul tău. La fel cum îl poți ruga să meargă în locul tău la chioșc, să-ți cumpere un suc. Dacă face ce-i ceri, o face nu din motive oficiale (= delegare de autoritate), ci din motive personale – din prietenie etc. Dar nu-i poți comanda.

Așadar: delegarea de autoritate poate fi făcută doar în jos?
Absolut. Cu certitudine. Fără nicio îndoială.

Ce (nu) este o problemă?

Să începem cu definițiile din dicționarele generale, evidențiind (prin litere aldine) sensurile care se leagă de dificultăți:

PROBLÉMĂ, probleme, s. f. I. 1. Chestiune care prezintă aspecte neclare, discutabile, care necesită o lămurire, o precizare, care se pretează la discuții. 2. Chestiune importantă care constituie o sarcină, o preocupare (majoră) și care cere o soluționare (imediată). 3. Chestiune care intră în sfera preocupărilor, a cercetărilor cuiva; obiect principal al preocupărilor cuiva; temă, materie. ♦ (Mat.) Chestiune în care, fiind date anumite ipoteze, se cere rezolvarea, prin calcule sau prin raționamente, a unor date. II. 1. Dificultate care trebuie rezolvată pentru a obține un anumit rezultat; greutate, impas. 2. Lucru greu de înțeles, greu de rezolvat sau de explicat; mister, enigmă. [Var.: (înv.) problém s. n.] – Din fr. problème, lat. problema. [sursa]

Definiția cea mai apropiată de sensul din management este II.1: Dificultate care trebuie rezolvată pentru a obține un anumit rezultat.
Atât în această definiție, cât și în celelalte, am subliniat prin culoarea albastră ideea de rezolvare: o problemă trebuie rezolvată. Este o problemă doar ceea ce trebuie rezolvat, se cere soluționat ș.a.m.d.

Și trebuie rezolvat doar ceva care se poate rezolva. Acest „trebuie” trebuie (sic 🙂 ) înțeles logic, legat de natura lucrurilor, și nu juridic, ca o pretenție fixată de un om asupra altuia: nu trebuie rezolvat ceva imposibil de rezolvat, adică nu se poate pretinde rezolvarea a ceva imposibil de rezolvat. Dacă ceva nu se poate rezolva, atunci el nu trebuie rezolvat (acest lucru nu înseamnă „trebuie să nu”, ci este negată afirmația „trebuie”). În management, a încerca să rezolvi ceva ce nu poate fi rezolvat nu este rezolvare de probleme, ci pierdere de timp.
Notă: O definiție spune că este „greu de rezolvat” – aceasta nu înseamnă că problema ar fi imposibil de rezolvat, ci că problema este posibil de rezolvat, însă greu.

Ca atare, o problemă este, prin definiție, doar ceva care poate fi rezolvat. Dacă o dificultate poate fi rezolvată, atunci este necesară rezolvarea ei, adică trebuie rezolvată. Dacă o dificultate nu poate fi rezolvată, atunci nu se poate pretinde rezolvarea ei, deci nu trebuie rezolvată.

Și, în consecință, ceva ce nu poate fi rezolvat NU este o problemă. Este o dificultate, este o neplăcere ș.a.m.d., dar nu o problemă.

Faptul că afară sunt -20˚C nu este o problemă pentru o persoană, pentru că ea nu poate face nimic pentru ca afară să fie o altă temperatură. Această valoare a temperaturii nu este o problemă, ci o condiție, o caracteristică a a mediului extern. Problema cu care se confruntă persoana nu ține de temperatura de afară, ci de temperatura corpului său. Ea (persoana) nu trebuie să „rezolve” temperatura de afară, adică să o mărească, ci trebuie să „rezolve” (mărească) temperatura corpului său. Problema persoanei este de a se încălzi, soluțiile posibile incluzând (1) a nu ieși afară, în frig, și (2) a se îmbrăca gros. De fapt, problema aceasta se poate descompune în două probleme, mai înguste: (1) a ieși sau nu afară, și – în cazul în care s-a ales ieșirea – (2) a se îmbrăca suficient de gros. Eventual, se poate găsi și o altă soluție, mai puțin obișnuită: a fugi, a bea alcool (dacă ieșirea afară durează puțin) etc.
La fel, o anumită rată a impozitului pe profit poate fi pentru o firmă oarecare o neplăcere importantă, dar nu o problemă, dacă acea firmă nu poate face nimic pentru modificarea acelei rate (așa cum se întâmplă în mod normal). Nu este o problemă, ci o caracteristică a mediului extern al firmei, pe care firma trebuie să o ia așa cum este.

În literatura de management, problema este definită adesea mai îngust, specializat:

Problemă = discrepanță între valoarea așteptată (planificată) a unei performanțe și valoarea ei reală.

În unele lucrări se precizează și că se poate face ceva (sau trebuie să se facă) pentru înlăturarea acelei discrepanțe în perioada următoare. În altele, nu, dar asta din simplul motiv că nu este nevoie: acest lucru, a se face ceva pentru înlăturarea discrepanței în perioada următoare, este subînțeles: fie (1) se face ceva pentru a modifica performanțele viitoare reale, fie (2) se modifică performanțele viitoare așteptate; în ambele situații, scopul este ca performanțele reale să fie pe măsura celor planificate, adică să se prevină discrepanța dintre ele – cu alte cuvinte, să se rezolve problema.